Грабс-Уэст, Л - страница 8

гораздо выше, чем в других компаниях.

Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут на­ступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в ра­боте компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюд­жеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.

К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы про­должали откладывать затраты на систему до лучших вре­мен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение

^ Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего 77

0 покупке системы — в тот момент мы уже смогли одно­значно ответить на вопрос о необходимости или желатель­ности такой инвестиции.

Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, мог­ли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходи­мости.

А до этого, работая в команде, мы предлагали иные спо­собы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою элект­ронную почту в любой момент». «А я могу зайти в офис ру­ководителя местного подразделения и спросить разрешения использовать незанятый компьютер», — добавил другой.

Вы наверняка задаетесь вопросом: «И как себя чувствуют сотрудники Southwest Airlines в связи с такими ограниче­ниями?» Пожалуйста, не забывайте, что они являются со­владельцами компании через план распределения прибыли. Так что это их вполне устраивает!

Урон шестой. Делайте больше за счет меньшего

  1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по прин­
    ципу «делать больше за счет меньшего»,

  2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.

  3. Измеряйте все!


Урок седьмой

Любите их

в трудные времена

«Иди домой пораньше и сделай так, чтобы оба твоих сына и муж были готовы к трем часам», — именно так мне и сказали.

Мой муж вот уже два года был болен раком, и все сотруд­ники как в отделе маркетинга, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне невероятную поддержку. Мне постоянно приходили открытки со словами сочувствия, а многие коллеги даже отдали мне свои дни от­пуска, чтобы я смогла провести их с мужем в больнице!

Ровно в три часа перед нашим домом остановился огром­ный черный лимузин, и из него выскочили все сотрудники моего офиса! Немного волнуясь, они объяснили мне, что отправляют меня и мою семью на ужин в пятизвездочным ресторан, после которого нас будет ждать спектакль «Рож­дественская песнь»*. Была середина декабря, мы провели прекрасный вечер в кругу семьи, я никогда этого не забуду. Всего через несколько недель моего мужа не стало.

Это лишь один из тысячи примеров того, что делала моя невероятно любящая и заботливая семья Southwest Airlines, — прекрасный пример применения первого принципа, о ко­тором я хочу рассказать в этой главе.

Инсценировка известной повести Чарльза Диккенса «Рождественская песнь в прозе».

^ Урок седьмой. Любите их в трудные времена 79

Принцип № 1.

Лично проявляйте заботу о людях

в трудный период их жизни

В Уроке четвертом мы обсудили концепцию признания сотрудников и уважения к ним. В Southwest Airlines это происходит не только в хорошие времена. Так же бережно люди в компании применяют урок «любить в сложный пе­риод», когда у их коллег действительно проблемы в личной жизни.

В какой-то момент, когда муж уже был серьезно болен, я вдруг поняла, что 20-процентная часть медицинской стра­ховки, которую мы должны были оплачивать из собственно­го кармана, вскоре приведет нас к финансовой катастрофе, а я не включила его в свой корпоративный полис.

В ходе ежегодной регистрации я обсудила эту проблему с руководительницей отдела поощрений. «Ну так добавь его сейчас, — разрешила она. — Конечно, его болезнь будет рассматриваться как фактор, существовавший до начала срока страховки, но через год наша страховая компания компенсирует эти 20 процентов».

Мой муж прожил год и два месяца после этого разговора, и действительно, страховая компания Southwest возместила мне недостающую сумму, пересчитав ее с момента самого начала его болезни.

Я удивилась не тому, что компания заплатила деньги, а скорее тому, что сотрудница компании сама предложила мне добавить моего мужа в полис — прекрасно зная о том, что Southwest Airlines потратит довольно круглую сумму на страховые выплаты. Иначе говоря, поддержка сотрудника, которому нужна помощь, оказалась важнее, чем сохранение Денег компании.

За несколько месяцев до смерти моего мужа бейсболь­ная команда Houston Astors предложила Southwest на­звать кандидата на роль вбрасывающего (то есть человека,

80 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

делающего символический бросок мяча в начале сезона). Обычно эта роль отводилась одному из наших крупных клиентов. Однако в качестве жеста участия и поддержки компания в этот раз позволила сделать бросок моему мужу. Я никогда не забуду выражение его лица, когда под при­ветственные выкрики всего стадиона он пробежался по полю и бросил мяч в руки принимающего!

Это был сложный год для меня. В октябре, всего за три месяца до смерти моего мужа, внезапно умерла моя мать. Утром в день похорон сотрудники моего офиса в Хьюстоне и часть сотрудников отдела маркетинга из Далласа убрали мой дом, подготовили его для поминок, принесли еду и организовали все для того, чтобы собраться там после по­хорон. Когда все разошлись, они опять все убрали, а затем исчезли! Их любовь и поддержка меня так тронули: в тот момент я нуждалась в них как никогда!

В Southwest прекрасно работает система оповещения со­трудников о том, что у кого-то из коллег в жизни что-то случилось. Лидеров учат создавать эту сеть информацион­ной поддержки, извещать всех о хороших и плохих ново­стях в жизни сотрудников с помощью электронных писем и доводить до всеобщего сведения в дальнейшей переписке, если дела примут другой оборот.

Эти сообщения доходят до каждого сотрудника в группе. В рассылке также указывается домашний адрес человека, о котором идет речь, так что члены команды могут посылать ему открытки и оказывать дополнительную поддержку.

Как-то раз я все утро искала сотрудницу, которая должна была помочь мне в работе над проектом. Оказалось, что она еще не появилась в офисе, так как провела ночь в реанима­ции, поддерживая серьезно заболевшего коллегу.

Одной из моих сотрудниц должны были делать опера­цию на ступне, и она отсутствовала на работе несколько недель. Для того чтобы взбодрить ее и показать, как мы

Урок седьмой. Любите их в трудные времена 81

до ней скучаем, наша группа накупила еды в ближайшем ресторане, привезла ее к ней домой, и мы все вместе по­ужинали. Она была растрогана и очень благодарна нам за то, что мы помогли ей не выпасть из привычного ритма общения и позволили вновь почувствовать себя частью команды.

Сотрудники Southwest постоянно заботятся друг о дру­ге. Практически каждый день можно увидеть, как кто-то обходит офисы и собирает деньги в помощь сотруднику, в жизни которого случилось несчастье.

Помимо этого в компании существует фонд содействия при катастрофах, который на 100 процентов формируется из зарплаты сотрудников Southwest Airlines через отчис­ления из зарплаты. Новички имеют право внести в фонд любую сумму.

Совет фонда, в который входят сотрудники компании, обрабатывает поступающие запросы, и по состоянию на сегодняшний день сотрудникам, попавшим в сложное по­ложение, было выплачено в общей сложности примерно пять миллионов долларов.

К примеру, однажды фонд оказал материальную помощь сотруднику, супруга которого потеряла работу и они были на грани того, чтобы лишиться дома, так как не могли осу­ществить очередной платеж. Также фонд помог сотрудни­ку, ребенок которого страдал от тяжелой болезни. Один из родителей должен был оставить работу, чтобы проводить с ним свободное время, что существенно ухудшило фи­нансовое положение семьи. Иногда средства фонда выде­ляются сотрудникам, чьи дома пострадали от торнадо или Урагана.

В Southwest Airlines каждый сотрудник воспринимается в первую очередь как живой человек. Руководители компании Не требуют, чтобы личная жизнь сотрудника была отделена от его работы, более того, они даже не хотят, чтобы это

82 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

происходило. Личные проблемы негативно сказываются на людях, и лидеры Southwest Airlines понимают, что нет смысла требовать от подчиненных забыть о своих пробле­мах ради работы.

Принцип №2.

Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена

наступают у компании

У компании тоже нет иммунитета против серьезных про­блем. Однако когда проблемы приходят, лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»

Когда я работала в отделе по работе с персоналом, ком­пании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая воз­можность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.

Переход на новую форму работы осуществлялся в тече­ние нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверх­урочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложе­но перейти в другой центр, где для них нашлась работа.

Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они при­гласили лидеров всех трех центров в головной офис, пе­редали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим под­чиненным.

После этого исполнительный вице-президент и вице-пре­зидент отдела бронирования вместе с другими ведущими

^ Урок седьмой. Любите их в трудные времена 83

руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.

За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с пер­соналом, на которой обсуждали план помощи сотрудни­кам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конку­рентоспособными на рынке труда.

Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тре­нинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).

Так как у Southwest была репутация компании, которая нанимает хороших сотрудников и проводит прекрасные тренинги, в тот момент, когда о слиянии и сокращении штатов стало известно, на нас обрушились сотни звонков от других компаний, желающих взять на работу наших бывших коллег. Мы также стали участвовать в так на­зываемой ярмарке сотрудников: назначали в каждом из центров день, когда представители других компаний могли прийти к нам и проинтервьюировать наших увольняв­шихся людей.

Для того чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель про­водили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Тогда я вдруг увидела, насколько глубоко втянулись эти люди в культуру Southwest Airlines: многие даже не могли себе представить, как можно успешно работать где-то еще.

84 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при не­обходимости они могли нам позвонить.

Под большим вопросом было, станут ли они проводить вечеринки по случаю закрытия центров. Конечно, они их провели. За время тренингов мы настолько привязались к нашим теперь уже бывшим коллегам, что без всяких раз­думий приходили на эти вечеринки, чтобы пожелать им успешного начала новой главы в их жизни.

Как видите, Southwest предупредила сотрудников о гря­дущем увольнении за три месяца и, кроме того, предоста­вила им многое для того, чтобы они смогли легче пережить случившееся. Разве мы могли поступить иначе? Ведь это были прекрасные люди, полностью отдававшие себя работе на Southwest.

Около 30 процентов из сокращаемых 1900 человек ре­шили перейти в другие центры бронирования и, разу­меется, получили необходимую помощь. Новые коллеги приветствовали их с распростертыми объятиями. Многие выступили в качестве наставников вновь прибывших со­трудников; а если новичкам из других городов было негде остановиться, они размещались в домах наставников, ко­торые помогали им впоследствии найти жилье.

Одним из лучших примеров поддержки сотрудников компанией в тяжелые времена стало поведение Southwest после событий 11 сентября. Когда произошел этот ужас, все самолеты были принудительно задержаны в аэропортах. Уже через несколько часов другие компании заговорили об отпусках за свой счет и увольнениях, однако руковод­ство Southwest выступило с сообщением, гласившим, что увольнений не будет, и призывавшим сотрудников достойно пережить эту катастрофу всем вместе.

Урок седьмой. Любите их в трудные времена 85

Руководители компании первым делом добровольно заморозили выплату собственных зарплат до конца года. Хотя отказ от увольнений и замораживание зарплат уже достаточно сильно нас удивили, но руководство сделало еще одно удивительное объявление. Southwest намерева­лась исполнить свой план разделения прибыли в обычном режиме.

В результате событий 11 сентября многим отделам было нечего делать, однако вместо того чтобы уволить «лишних» людей, Southwest подошла к вопросу занятости творчески. Возникла программа «Поделись своей любовью», в рам­ках которой было создано временное домашнее кадровое агентство, которое перераспределяло сотрудников в другие отделы, внезапно перегруженные работой, — например, отделы по работе с клиентами, службы работы с билетами и возмещения, на которые обрушился шквал телефонных звонков клиентов.

Наем новых людей был заморожен, за исключением полевых сотрудников, нанятых для осуществления кон­троля в аэропортах в соответствии с резко возросшими требованиями безопасности. А потом и они оказались не у дел, когда через несколько месяцев федеральное правительство основало Департамент по транспортной безопасности*, сотрудники которого были отправлены на работу в аэропорты именно в этом качестве — обес­печение безопасности.

Тем не менее, следуя своим традициям, Southwest Airlines предпочла не увольнять людей. Мы предполагали, что часть их уйдет по своей инициативе, но так как в течение не­скольких лет после 11 сентября многие компании предпочи­тали вообще не нанимать новый персонал, никто из наших сотрудников не уволился.

Transportation Security Administration, TSA.

86 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

И вновь Southwest продемонстрировала позитивный под­ход и создала программу, названную «Свобода-04», в рамках которой сотрудникам предлагалось добровольно уйти
6817885704166431.html
6817975070921753.html
6818032390676358.html
6818135233939933.html
6818196267793030.html